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Le 0,01 %

28 mai 2012

Il y a quelques semaines, Fernand Daoust, président du Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MEDAC), dénonçait la «rémunération «honteusement élevée» que reçoivent de hauts dirigeants, comme ceux de Bombardier». Il ajoutait que ces revenus indécents contribuent «au climat de tension qui règne dans la société depuis quelque temps

Ce même article précisait que «les hauts dirigeants de Bombardier ont touché une rémunération de 22 millions de dollars, dont 8,1 millions pour le président et chef de la direction Pierre Beaudoin». Face à la dénonciation du MEDAC, M, Beaudoin a répondu avec la même pirouette utilisée par les 0,01 % les plus riches depuis belle lurette :

«C’est important d’avoir une politique de rémunération qui nous permette de mettre les meilleures personnes dans les postes, pour faire concurrence aux entreprises qui veulent être dans la position de Bombardier»

Ah, les meilleures personnes! Comme lui, bien sûr! Cette défense peut paraître un peu ridicule, mais elle correspond très bien aux observations de beaucoup de philosophes. Par exemple, John Rawls, un de ceux qui a le plus réfléchi sur cette question, considère que les inégalités peuvent être justes, en autant que ces inégalités respectent l’égalité des chances des personnes de talents et de compétences égaux. Je n’élaborerai pas sur la vision de Rawls (l’ayant déjà fait, entre autres dans ce billet), mais l’appliquerai ici aux prétention de M. Beaudoin.

Pierre Beaudoin est par le plus curieux des hasards le fils de Laurent Beaudoin, ancien chef de direction de Bombardier. Peut-on penser que sa candidature à ce poste a été évaluée sur le même pied que celle d’autres candidats (s’il y en a jamais eu)? Peut-on penser que tout être humain possédant des talents et des compétences semblables aux siennes (voire supérieures!) a bénéficié des mêmes possibilités de les développer? Dans le secteur public, cela s’appelle du népotisme, mais dans le secteur privé, on parle de la relève familiale. Va pour une petite entreprise familiale, comme une ferme, mais pour une société transnationale?

Autre curieux hasard, son père, Laurent Beaudoin, a obtenu ce poste à la suite de son mariage avec Claire Bombardier «qu’il a rencontrée sur les bancs de l’Université de Sherbrooke alors qu’ils étudiaient tous deux en commerce.». Or, celle-ci était la fille de Joseph-Armand Bombardier, le fondateur de Bombardier… On voit donc que le «talent» et les «compétences» ne se transmettent pas seulement par les gènes, mais aussi par alliance!

Mais au delà de ces transmissions de pouvoirs intrafamiliaux (je pourrais citer bien d’autres exemples…), le niveau de revenu de Pierre Beaudoin et des autres dirigeants d’entreprises serait-il justifiable, même si le processus d’accès à ces postes correspondait aux exigences de Rawls? Par un heureux concours de circonstance, l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP) a justement publié récemment une étude sur la question : Payer pour la valeur ajoutée : Trancher le nœud gordien de la rémunération des dirigeants.

Étude de l’IGOPP

– données

Cette étude débute en illustrant à l’aide de nombreux textes et graphiques l’évolution de la rémunération des chefs de direction des plus grandes sociétés, aux États-Unis et au Canada. Voici les principaux constats de cette section :

  • hausse vertigineuse de la rémunération des chefs de direction aux État-Unis : le niveau de rémunération moyen des dirigeants (les trois les mieux payés par société, le mieux payé gagnant le triple des deux autres) est passé de 25 à 30 fois le salaire moyen entre 1940 à 1980 à plus de 100 en 2000 pour demeurer assez stable par la suite;
  • la part de leur rémunération en salaires est passée de plus 90 % dans les années 1960 à aussi peu que 40 % depuis le tournant du siècle, les options d’achat rejoignant les salaires et le reste étant composé d’actions et autres éléments de «programmes intéressement à long terme» (PILT)
  • pour l’ensemble des sociétés comprises dans l’indice S&P 500, les salaires des chefs de direction ne représentaient plus que 11 % de leur rémunération en 2010;
  • au Canada, la rémunération moyenne des chefs de direction des sociétés de l’indice TSX 60 a continué à augmenter jusqu’en 2006 (elle a triplé entre 1998 et 2006…) et est demeurée stable par la suite, à moins de 15 % de la rémunération des chefs de direction de l’indice S&P 500 (États-Unis) en 2010 (6,2 millions $ par rapport à 7,1 millions $); les salaires représentaient environ 20 % de cette rémunération.

On voit donc que, au Canada comme aux États-Unis, l’écart des revenus entre ces dirigeants et le reste des travailleurs s’est élargi jusque dans les années 2000 et que les salaires comptent toujours moins dans leur rémunération.

On apprend aussi dans cette section de l’étude que la part des actions boursières des entreprises détenue par les investisseurs institutionnels (sociétés d’investissements, société d’assurance, fonds de retraite, fonds communs de placement, etc.) est passée de 15 % dans les années 1960 à 50 % dans les années 1980 et finalement à près de 70 % au milieu de la première décennie des années 2000. Ce changement est important, car il montre qu’il est de plus en plus difficile de déterminer la propriété de ces entreprises – d’autant plus que la durée moyenne de détention de ces actions est passée de 7 à 8 ans dans les années 1960 à 5 ans dans les années 1980 et à moins d’un an depuis le début des années 2000 – donc de savoir pour qui les dirigeants et les autres employés de ces sociétés travaillent vraiment. En plus, cette grande volatilité de la propriété accentue les pressions pour des rendements élevés et à court terme aux détriments de la viabilité à long terme de ces entreprises. Avec les résultats qu’on connaît…

– la question de la rémunération des dirigeants

1. l’effet du chef de la direction

Malgré tout ce que les dirigeants en disent, aucune étude ne démontre que «le chef de la direction et la haute direction constituent le moteur de la performance de la société». Au contraire, la plupart des études évaluent l’impact de cette contribution dans une fourchette allant de 4 % à 15 % de la performance de ces sociétés.

(page numérotée 42) «L’amplitude de cet «effet chef de la direction» est beaucoup plus faible que celle d’autres facteurs, comme le secteur industriel et d’autres attributs de l’entreprise, sur la performance de l’entreprise.»

Cette contribution varie en fait énormément selon les secteurs et l’historique des entreprises. Par exemple, elle serait très faible dans les secteurs réglementés (banques, distribution d’électricité, téléphone, etc.) et plus forte dans les services axés sur l’innovation.

2. l’incitatif à la performance

Aucune étude n’appuie la conviction des investisseurs que la performance d’une société est liée au niveau ou au mode de rémunération (salaires, options d’achat, actions, etc.) de ses dirigeants. La chance et des facteurs sur lesquels les dirigeants n’ont aucune influence, comme des facteurs macroéconomiques ou les prix internationaux, seraient des facteurs explicatifs plus importants du succès ou de l’échec d’une société!

En plus, les incitatifs à la performance peuvent entraîner le succès à court terme aux détriments du succès à long terme et même de la viabilité d’une société (pensons au secteur financier…). Et aucun mécanisme ne permet de récupérer les primes données durant les années fastes lorsqu’elles sont suivies de mauvaises années. Tous les types de rémunération basés sur la performance, que celle-ci soit à court terme ou à long terme, aggravent les problèmes et provoquent «les types de calculs qui ont mené à la dernière crise»

Les options d’achat constituent un coût énorme pour la société. D’une part, elles ne coûtent rien à l’entreprise (elles diluent la valeur détenue des actions par les autres actionnaires) et, d’autre part, elles ne sont imposées qu’à 50 %.

Au bout du compte, la rémunération d’un dirigeant a peu d’impact  sur la performance des entreprises.:

«(page 50) La performance d’une société reflète le travail acharné, constant, de tous les employés. La notion voulant que le résultat soit attribuable au chef de la direction ou à quelques hauts dirigeants est tordue; traditionnellement, les programmes de rémunération cherchaient, entre autres objectifs, à établir et conserver une certaine équité au sein d’une société. Aujourd’hui, on prétend qu’il existe un marché extérieur pour les hauts dirigeants, qui seraient intrinsèquement «mobiles»; d’où le fossé grandissant entre la rémunération des patrons et la moyenne des salaires; les dirigeants responsables doivent se poser la question de savoir comment leur rémunération affecte les attitudes et la motivation de leurs collègues et employés et dans quelle mesure elle contribue à sécréter un esprit mercenaire dans l’entreprise.»

– recommandations

J’emprunte ici directement le texte du sommaire (pages 10 à 13) pour présenter ces recommandations, en le résumant un peu :

  1. Réduire graduellement la place des options d’achat d’actions comme mode de rémunération des membres de la haute direction, avec l’objectif ultime d’éliminer complètement cette forme de rémunération.
  2. Les gouvernements devraient éliminer tous les avantages fiscaux (personnels et corporatifs) qui favorisent l’utilisation des options d’achat d’actions comme mode de rémunération.
  3. Les conseils d’administration des sociétés cotées en bourse devraient établir un rapport juste et productif entre la rémunération totale des dirigeants et le revenu médian des salariés de l’entreprise.
  4. Les conseils d’administration doivent demeurer entièrement responsables et imputables de l’établissement des programmes et niveaux de rémunération des dirigeants. Les conseils d’administration doivent être assez crédibles, et avoir assez de courage pour tenir compte de facteurs qualitatifs tout autant que quantitatifs dans l’établissement de cette rémunération.
  5. Les conseils d’administration devraient être guidés par des principes de la nature suivante:
    • concevoir la rémunération selon les circonstances particulières de chaque société;
    • revoir et remettre en question les approches standard de la rémunération : il faut s’éloigner résolument de la notion voulant qu’une fraction importante de la rémunération des hauts dirigeants doive être «à risque»;
    • assurer équité et équilibre dans la rémunération.

Et alors…

On voit donc que l’étude de l’IGOPP va directement à l’encontre de la défense de Pierre Beaudoin du niveau indécent de la rémunération des dirigeants de Bombardier. Rien ne justifie des revenus aussi élevés pour ces personnes, même pas la supposée rationalité néo-libérale, et encore moins les principes de base de l’équité. L’application des recommandations de l’étude de l’IGOPP est donc fortement souhaitable.

Alors, pourquoi ces revenus, y compris les parachutes dorés offerts même à ceux qui ont reconnu leurs malversations, les primes de fidélité (alors que personne n’est fidèle, ni les dirigeants, ni les actionnaires!) et autres primes qui s’étendent même aux organismes publics? N’est-ce pas un reflet du copinage, du népotisme et du sentiment de ces gens d’appartenir à une élite, voire une aristocratie qui n’a que faire de la vie des manants qui subissent les retombées de leur avidité?

On en reparlera sûrement…

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7 commentaires leave one →
  1. 28 mai 2012 11 h 59 min

    Il faut abolir les corporations!

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  2. 28 mai 2012 18 h 14 min

    Entendu d’un spécialiste universitaire à la radio de Radio-Canada:
    Pour qu’un membre de C.A. d’une entreprise soit efficace, il faut prévoir un minimum d’une journée de travail par semaine. Or il est très courant d’une personne siège sur 7 à 10 conseils d’administration… et certains jusqu’à 20!

    Il y a au départ un problème d’éthique sérieux.

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  3. 28 mai 2012 18 h 22 min

    Le documentaire « Corporation » est très instructif sur l’origine et le fonctionnement des dites corporations.

    J’ai appris qu’au départ, former une société est très éphémère. L’on formait un société comme le temps de construire un pont.
    Il y a le terme « personne morale » qui provient au départ d’une loi protégeant les afro-américains le lendemain de la guerre de sécession. De mémoire, des années 1860 aux années 1900, sur près de 400 cas de « personne morale » qui furent plaidés à la cour suprême des États-Unis, presque qu’une vingtaine touchaient les gens de couleurs et la balance… des entreprises!!!

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  4. 28 mai 2012 19 h 50 min

    «Il y a le terme “personne morale” qui provient au départ d’une loi protégeant les afro-américains le lendemain de la guerre de sécession.»

    De fait, on parlait de ça dans «La corporation». Me semblait que ça avait été institué au début du 20ème siècle, Cet article va dans ce sens… en tout cas sous la forme qu’on connaît maintenant.

    http://www.universalis.fr/encyclopedie/personnalite-morale/

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  5. Maxime permalink
    29 mai 2012 16 h 46 min

    Peut-on appliquer un raisonnement similaire aux recteurs d’université qui se défendent d’avoir de gros salaires et de grosses primes de départ dans le simple but d’offrir des universités plus performantes?

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  6. 30 mai 2012 12 h 34 min

    « Personne morale »

    En droit québécois ancien, la personne morale pouvait voter aux élections, à une époque où les femmes ne pouvaient pas encore voter. Il y eut aussi une époque où le droit de voter était lié au droit de propriété; les « possédants » .pouvaient donc CRÉER des électeurs (les personnes morales) et exercer le contrôle de l’État.

    Quand on décrivait une « compagnie » dans un contrat, on écrivait encore, il n’y a pas si longtemps:

    ABC Inc, personne morale légalement constituée ayant son siège social et sa principale place d’affaires au 16, Boulevard des Corrupteurs, Cité et district de Mourial…

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  7. 30 mai 2012 17 h 59 min

    @ Papitibi

    «En droit québécois ancien, la personne morale pouvait voter aux élections, à une époque où les femmes ne pouvaient pas encore voter.»

    Normal, on les trouvait amorales, et même pas des personnes… Ça date de quand?

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