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Histoires pour gestionnaires insomniaques

7 octobre 2019

Avec son livre Histoires pour gestionnaires insomniaques, Henry Mintzberg, professeur en sciences de gestion à l’Université McGill, «propose 42 réflexions qui présentent de façon résolument anticonformiste la synthèse de sa vaste expérience en gestion».

Bonsoir… : Ce livre, qui se veut ludique avec un message sérieux, est un recueil de 42 billets tirés du blogue de l’auteur que celui-ci a regroupés en sept thèmes (ou chapitres). Ces textes ne visent pas du tout à fournir des solutions à des problèmes de gestion, mais essentiellement à faire réfléchir sur la façon de réagir à certaines situations.

1. Des histoires de gestion : L’auteur aborde :

  • la faillite d’une compagnie aérienne due en bonne partie, selon lui, au fait que les œufs brouillés servis lors des vols étaient immangeables;
  • la question de savoir si un gestionnaire peut vraiment être comparé à un chef d’orchestre et vice-versa;
  • la distinction entre le leadership et la gestion;
  • les listes de qualités essentielles pour être un.e bon.ne gestionnaire qu’aucun être humain ne peut satisfaire et l’impact aussi important des défauts que des qualités des gestionnaires;
  • l’impact des gestionnaires dénué.es d’âme sur les milieux de travail et le service à la clientèle;
  • l’impact d’Internet sur les fonctions de gestion et la façon de gérer;
  • le rôle pas toujours positif de la réflexion dans la prise de décision et dans l’action;
  • le processus délicat de développement des stratégies qui peuvent proliférer comme de mauvaises herbes.

2. Des histoires d’organisation : L’auteur aborde :

  • une comparaison entre le schéma d’une vache, une vache et une organisation;
  • l’assimilation trop fréquente d’une organisation avec son organigramme, comme si une organisation n’était formée que de dirigeant.es;
  • la différence entre un réseau (notamment social) et une communauté;
  • l’importance trop grande accordée aux chef.fes et aux changements sans continuité, et trop petite accordée à la connexion entre la base et le sommet;
  • quatre différents types d’organisations (avec en plus des organisations qui combinent deux ou plus de ces types) qui ont «besoin d’une structure et d’un style de gestion qui leur sont propres»;
  • la terminologie trompeuse trop souvent utilisée (haute direction et direction intermédiaire, mais jamais basse direction) qui devrait être remplacée par une autre terminologie plus réaliste et plus efficace;
  • le fonctionnement en silo et les relations entre les paliers;
  • des structures organisationnelles ingérables, car composées d’éléments trop différents (comme un Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux ou CIUSSS).

3. Des histoires d’analyse : L’auteur aborde :

  • l’inanité d’un adage qui prétend que «ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être géré»;
  • des recommandations à un orchestre symphonique basé sur les principes de gestion enseignés à l’université (recommandations qui mettraient fin à cet orchestre si elles étaient appliquées);
  • la confusion du concept d’efficacité (que j’ai déjà aussi abordé, notamment dans ce billet);
  • le fait que même avec des données fiables (ce qu’il faut vérifier), leur interprétation peut être faussée;
  • les difficultés de la mesure de l’efficacité d’un gestionnaire et ses limites;
  • l’importance relative des preuves, de leur analyse et de l’expérience;
  • le concept de Bonheur naturel brut du Bhoutan, qui était au départ un guide pour mieux gérer le pays, mais qui a été dénaturé quand on a tenté de le mesurer.

4. Des histoires de développement : L’auteur aborde :

  • une critique de l’utilisation abusive des outils d’analyse dans le programme de MBA (maîtrise en administration des affaires) de l’université Harvard;
  • les échecs et les raisons des échecs de diplômé.es du MBA de Harvard dans des postes de pdg, puis deux études plus vastes qui confirment ce verdict, soulignant entre autres que les pdg titulaires d’un MBA accordent trop d’importance au profit à court terme et prennent davantage de décisions risquées;
  • un programme, l’International Masters Program for Managers (IMPM, soit la maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice), qu’il a contribué à créer avec des collègues et qui est offert dans cinq pays;
  • l’utilisation des échanges entre gestionnaires dans l’IMPM.

5. Des histoires de contexte : L’auteur aborde :

  • le problème de la succession dans les entreprises familiales;
  • les problèmes sociaux, politiques et économiques auxquels les entreprises peuvent faire face;
  • les caractéristiques des personnes aptes à gérer un établissement de santé;
  • et critique la nouvelle gestion publique qui applique des principes de gestion du secteur privé à la gestion des organismes publics avec des impacts négatifs importants.

6. Des histoires de responsabilité : L’auteur aborde :

  • une lettre imaginaire d’un pdg qui demande une baisse de salaire et surtout de cesser de lui verser des bonus;
  • et critique les «rationalisations» qu’il considère comme les saignées du XXIe siècle;
  • et critique certaines applications du concept de productivité (j’ai d’ailleurs déjà cité Mintzberg à quelques reprises dans un billet que j’ai consacré à ce concept);
  • la fraude de Volkswagen sur les réductions des émissions polluantes de son moteur diesel, ainsi que d’autres scandales dans divers secteurs de l’économie, ce qui fait de ce type de comportement un syndrome difficile à corriger;
  • la responsabilité sociale des entreprises et surtout l’irresponsabilité sociale des entreprises; notons que ce texte est fortement inspiré de son livre Rééquilibrer la société, que j’ai présenté dans ce billet.

7. Des histoires pour demain : L’auteur aborde :

  • le pouvoir de la créativité ordinaire à la base d’innovations et de découvertes importantes;
  • la différence entre le service aux clients (ou aux citoyen.nes) et le $ervice à la clientèle;
  • les effets souvent ravageurs sur une entreprise d’un appel à l’épargne par une introduction en Bourse, effets qui se traduisent aussi fréquemment par un gaspillage de ressources et une hausse des émissions de gaz à effet de serre (GES);
  • l’obsession de vouloir être les meilleurs, alors qu’il est bien mieux de tenter d’être aussi bons que possible.

L’auteur conclut en soulignant les messages de ce livre qu’il juge les plus importants.

Et alors…

Lire ou ne pas lire? Lire! Ce livre va à l’encontre de bien des conseils de gestion courants et c’est d’ailleurs ce qui le rend intéressant. Ses textes sont courts et faciles à lire et à comprendre, et contiennent souvent une touche d’humour. Il est bien certain que certains textes reviennent sur des thèmes déjà abordés, mais en ajoutant généralement un angle différent. Le livre est relativement court (224 pages, selon l’éditeur), ce qui est aussi bien, car les textes qu’il a retenus semblent faire le tour de la question sans trop de répétitions. Malheureusement, les 67 notes, dont bien des compléments d’information (mais surtout des références), sont à la fin du livre. Il n’y a rien de parfait!

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